Le retour en force, ces dernières années, du concept de « métier » individuel n’a pas été profitable à la notion de compétences transférables.
Certes, elle a conféré à leur titulaire une certaine reconnaissance et, somme toute, l’illusion d’un consensus social. Qu’ils soient cadres, employés ou ouvriers, les « Moulinex » et les « Conti » sont nos meilleurs ouvriers de France, c’est indéniable. Ont-ils été préparés pour autant à affronter la crise ou la stratégie économique et sociale de leur groupe ? On peut en douter. Leur incapacité à imaginer qu’ils puissent un jour changer de métier, ou pire, selon eux, de région en dit long sur l’absence de gestion individuelle des compétences dont ils ont aujourd’hui à pâtir.
Cette démarche de modernisation se retrouve dans cette nouvelle manière de concevoir l’administration des Ressources Humaines, qui considère que les bases de données n’acquièrent leur puissante efficacité que si elle sont correctement renseignées, dès l’entrée du collaborateur dans l’entreprise, réactualisées à chaque évaluation et utilisées de manière partagée afin de permettre le transfert nécessaire des compétences acquises dans les autres services.
Documenter, partager & sécuriser, grand défi des logiciels RH et SIRH
Documenter sa base, c’est aujourd’hui le grand défi des logiciels de SIRH en mode SaaS, dont les plus performants savent aujourd’hui ajouter une dimension supplémentaire aux éléments de paie : la dimension historique. L’historique des évolutions des personnels, des formations, des postes, des missions, des salaires est une donnée encore intuitive dans la plupart des organisations.
Une révolution dans la GRH se profile enfin grâce à cette nouvelle dimension. Les Systèmes d’Information en Ressources Humaines ou SIRH connaissent ainsi une évolution importante tirée par la multiplication des solutions spécialisées et le succès grandissant de la mise à disposition en mode SaaS. En simplifiant les process RH dans un monde complexe, elle gagne en puissance car elle apparaît comme une opportunité de revaloriser la relation entre le DRH et le manager de proximité.
Connaître ses collaborateurs sous toutes les coutures
Dans ce contexte, « administrer les Ressources Humaines » ne consiste pas seulement à répondre à des obligations légales, à savoir « qui est qui » dans l’entreprise. Administrer les ressources humaines consiste à connaître le collaborateur sous toutes les coutures, dès la phase du recrutement et d’onboarding afin de l’intégrer au mieux dans son environnement, puis de fidéliser celui-ci dans son équipe, d’anticiper ses désirs en travaillant sur l’acquisition de nouveaux savoir-faire, muscler son management, le responsabiliser dans ses souhaits d’évolution en l’accompagnant grâce à des sessions de formation.
La mise en place d’une évaluation des agents ne peut plus se concevoir de manière isolée et déconnectée des autres éléments composant une véritable politique de modernisation des ressources humaines et plus largement du fonctionnement des services. Elle est la pièce maîtresse d’une démarche cohérente, qui se conçoit sur le long terme et qui implique de manière très étroite à la fois le management de proximité et le RRH.
S’approprier la stratégie de l’entreprise
L’un des objectifs majeurs du management est l’appropriation par chacun de la stratégie de l’entreprise. C’est pourquoi les entreprises ont tout intérêt à favoriser la transmission du message managérial dans le cadre d’une procédure d’évaluation régulière, mise en place le plus tôt possible, dès la phase d’embauche et d’onboarding du collaborateur.
Progresser vers une individualisation de la gestion de ses richesses humaines, c’est donc privilégier un partage de la fonction ressources humaines et donc promouvoir une évolution du mode de management autour d’une démarche concertée et ouverte. C’est une traduction en « compétences » que l’administration des Ressources Humaines doit désormais envisager.
Extrait de La Révolution Silencieuse des SIRH 2.0 – Jean-Marc Satta
© 2011, Editions Delavilla, Paris (www.editionsdelavilla.fr)
