Tout le monde est déjà convaincu des avantages de l’informatisation des process à travers un SIRH, il faut aujourd’hui aller plus loin dans l’analyse.
Il s’agit de montrer comment l’introduction de la gestion des RH à travers des SIRH en mode SaaS, de l’entrée des collaborateurs dans l’entreprise à leur sortie, apparaît non seulement comme une évolution inéluctable des SIRH mais comme la seule chance de revaloriser une fonction RH qui étouffe sous le nombre de tâches sans valeur ajoutée.
Nous sommes à la croisée des chemins : car la gestion des entretiens annuels, de la formation, de la mobilité interne ou du recrutement obligent certaines entreprises à jongler avec les applications de quatre ou cinq éditeurs différents. La problématique de leur intégration devient donc cruciale et pour grand nombre de sociétés. L’heure est au questionnement et à la recherche de simplification.
Les DRH ne sont pas des “presse-bouton”
Pour répondre à ce besoin, la plupart des éditeurs de logiciels RH développent des solutions globales et intégrées pour la gestion des talents. On a coutume de dire que les SIRH ont plus d’atouts là où les RRH semblent en position de faiblesse, où les DRH sont des presse-bouton plus que des managers de la compétence. Nous sommes persuadés du contraire. Car en matière de ressources humaines, l’incertitude n’est jamais bonne: il faut connaître le « qui du pourquoi du combien » avant toute chose. Il faut savoir gérer l’aspect sociologique et la fonction de proximité, de concert.
La maîtrise des process et des flux est aujourd’hui une condition nécessaire pour cultiver l’empathie, et se mettre à l’écoute des collaborateurs. Si l’empathie est un échange, la gestion des compétences, elle, est une vision, une compréhension du problème. Il faut avoir la capacité à gérer parfaitement les flux pour se dégager du temps afin de consacrer à la prise de risque.
Une gestion de carrière individualisée
La volonté de promouvoir la GPEC – gestion prévisionnelle des emplois et des compétences – relance la machine vers l’individualisation des parcours professionnels salariés. La tendance à l’individualisation est inéluctable. C’est à travers le renforcement de l’individualisation de la carrière que l’acquisition des compétences se décide. C’est aussi à travers une gestion de carrière individualisée que la dimension sociale de la GPEC peut s’exprimer. Car c’est par l’acquisition des compétences, et le suivi des compétences acquises, que se fait l’identification à un groupe et que s’éloigne le sentiment de précarité. C’est également l’acquisition de compétences qui renforce l’implication du salarié dans une organisation dont la vocation est autant d’assurer sa cohésion que de satisfaire l’actionnaire.
Dans cette optique, l’acquisition de compétences est une des « assurances sociales » du salarié. La finalité de la GPEC n’est pas la garantie d’emploi à vie. Mais la garantie d’une potentielle mobilité, d’un changement de métier, de pouvoir rebondir au sein et hors de l’entreprise. Ainsi, au-delà d’une position hiérarchique, d’une ascension hypothétique dans un organigramme, la gestion des compétences responsabilise le collaborateur et le prémunit des aléas des stratégies susceptibles de lui être dommageables.
Jouer la carte de la compétence
Si on veut maintenir ou accroître l’implication de chacun dans l’entreprise, il faut désormais donner les moyens à chaque collaborateur d’envisager son avenir à long terme. Se projeter relativement loin dans l’avenir, c’est lui permettre de transformer l’idée traditionnelle du « métier », synonyme de statut social (« que fais-tu dans la vie, quel est ton métier ? ») vers le concept moins statique de savoir-faire. (« Que peux-tu faire ? Que veux-tu faire ? »).
Jouer la carte de la compétence, c’est positionner l’individu sur l’échiquier évolutif des emplois possibles et non des emplois disponibles. C’est donc anticiper l’évolution de son métier, dans le sens de son développement, de son maintien, de son adaptation mais également de sa disparition.
Extrait de La Révolution Silencieuse des SIRH 2.0 – Jean-Marc Satta
© 2011, Editions Delavilla, Paris (www.editionsdelavilla.fr)
