Gérer des profils d’évolution de carrière à travers les SIRH ne signifie pas nécessairement prendre des positions hiérarchiques et managériales.
La conception d’une fin de carrière « Rolex » n’est plus de mise. Plus qu’une promotion récompense ou « carte de visite », c’est la reconnaissance de la création de valeur que l’on doit atteindre, car elle seule, susceptible de refléter une réalité économique et surtout une vérité humaine. Cette reconnaissance, on ne peut l’obtenir qu’en sortant du sacro-saint dogme de la carrière verticale.
L’entreprise, un creuset où se forment les compétences
Retenir un collaborateur, c’est travailler sur l’idée que sa compétence est appréciée et qu’il est susceptible de quitter l’entreprise pour obtenir un poste plus enclin à valoriser ses compétences. Dans cette conception des RH, l’entreprise agit comme un incubateur. Un creuset où se forment les compétences qui apparaissent non comme une réponse à une solution temporaire mais comme une ouverture vers un champ des possibles.
Dès lors, les moyens sont donnés pour favoriser la fluidité d’un marché de l’emploi, chacun trouvant à l’intérieur de l’entreprise comme à l’extérieur les clés de son évolution. Dés lors que l’on sait cartographier et faire évoluer les compétences, le cercle vertueux se met en place : en donnant aux salariés les moyens de valoriser des compétences recherchées sur le marché du travail, l’entreprise ne peut faire autrement, pour les conserver, que de mettre en place des passerelles pour retenir les ressources qu’elle perdra un jour mais qu’elle sera susceptible de former en interne.
Le départ d’un salarié, le sujet tabou
Retenir un collaborateur, c’est donc à la fois former en interne et donner les moyens de partir dans les meilleures conditions possibles. Nous savons tous la dimension iconoclaste de cette formulation. Le départ de l’entreprise est encore un sujet tabou. Mais pourrons-nous encore longtemps imaginer entrer à 23 ans dans une entreprise et la quitter à 67 ? Pouvons-nous concevoir qu’un salarié puisse éviter d’exporter ses compétences vers d’autres régions, voire d’autres pays ? Plus aucune organisation ne peut se targuer de proposer des plans de carrière pour quarante ans. Retenir ses collaborateurs n’est plus un must. Ce qui compte, c’est de les retenir dans de bonne conditions. La carrière devient un arbitrage de compétences. Celles que propose l’entreprise à son collaborateur et les compétences demandées ailleurs.
De plus en plus, les entreprises raisonneront non plus en termes de métier, mais en termes de mission, utilisant un ensemble de compétences, issues de la formation, de l’expérience terrain, des expériences connexes, mêlant qualifications et savoir-être.
En termes d’évolution, cette conception modifie considérablement la notion de gestion de carrière. En mode 2.0, un outil de gestion des ressources humaines partagé n’est plus une simple banque de CV ou distributeur de fiches de paie. Mais un outil d’analyse de prévisions des qualifications, poste par poste, adaptables transversalement, par secteur, branche ou tout simplement par projet.
L’époque n’est plus à une conception macro-économique des métiers, mais à une conception individualisée de l’évolution professionnelle. Avec des outils performants de gestion des ressources humaines en ligne, l’entreprise peut faire d’une pierre deux coups : faire évoluer ses collaborateurs en interne, dans des fonctions et des métiers connexes et contribuer à adapter leur savoir-faire aux besoins du marché. Tel est le grand avantage d’une technologie permettant de dresser un référentiel de compétences. En ouvrant le champ des possibles et permettre à chaque collaborateur de prendre conscience de ses potentialités. Le résultat est évidemment bénéfique pour tout le monde. D’abord parce le système contribue avant tout à réduire la conflictualité des rapports dans l’entreprise. Quand on a poussé les gens au bord du gouffre et qu’on leur demande de sauter, il ne faut pas s’étonner qu’ils prennent en otage leur DRH pour lui demander une prime de licenciement !
Des salariés “4 x 4”
En employant une métaphore automobile, on peut adapter ou entretenir son véhicule ou utiliser jusqu’à épuisement son moteur. De même, mieux vaut utiliser les compétences de ses collaborateurs pour les aider à se déplacer et s’adapter à tous les terrains plutôt que de les laisser prisonnier d’une qualification qui, tôt ou tard, apparaîtra comme un handicap. Et si l’on forme des compétences « tout terrain », on devient capable de produire des salariés « 4 x 4 », capables d’utiliser leurs compétences dans des secteurs très variés. L’informatique de gestion au service des ressources humaines sert à cela : cartographier, évaluer les compétences d’un salarié pour mieux l’aider à s’adapter dans son poste ou se positionner sur le marché du travail, hors de l’entreprise. Il faut faire naître un désir d’évolution chez les chefs d’entreprise, les managers et les salariés.
Chaque salarié sait faire quelque chose. Il prend l’habitude de reformater ses connaissances pour les transférer dans un autre environnement. Dans cette optique, on s’éloigne de la culture française du « 1 % formation », dans laquelle on considère que la formation doit être normée et formalisée dans le cadre rigide d’un métier particulier. De même qu’un jeune apprenti entre dans une entreprise pour se former par transfert de qualification auprès d’un salarié plus expérimenté, on sait aujourd’hui que la plupart des salariés se forment davantage sur leur site et que nombre important de leurs savoir-faire pourraient faire l’objet d’une labellisation, au moins d’une reconnaissance en termes de cartographie mémorielle des compétences.
“Savoir-faire”, et “savoir-évoluer” : les gérer à travers un SIRH
Ainsi, une organisation qui met en place une évaluation partagée des compétences valide l’idée que le salarié se forme en permanence. N’oublions pas que les différents savoir-être et savoir-faire doivent se compléter par des « savoir-évoluer ».
Est-ce une remise en compte du référentiel de compétences actuel ? Plutôt un pilotage plus performant des capacités d’évolution, par la prise en compte régulière et formalisée des compétences acquises, mais également des savoir être et de la capacité d’évolution du salarié. L’employabilité entre elle-même dans le référentiel de compétences. L’âge et le diplôme ne figent plus le salarié dans un avenir prédestiné.
L’outil de SIRH devient un lien entre l’existant et la vision. En mémorisant la trace de toute expérience, on autorise les projections dans l’avenir. Le DRH redevient force de proposition, interlocuteur d’un collaborateur en recherche permanente de solutions d’évolution.
Extrait de La Révolution Silencieuse des SIRH 2.0 – Jean-Marc Satta
© 2011, Editions Delavilla, Paris (www.editionsdelavilla.fr)
