Avec les SIRH en mode SaaS, la fonction RH redevient une fonction support à forte valeur ajoutée auprès du management de l’entreprise, capable de construire, en temps réel, une véritable politique de GPEC.
De son côté, la mise en place d’un tel dispositif incite le salarié à adopter une attitude de plus en plus responsable de son développement personnel sous la double responsabilité du manager référent et du RRH, tous deux capables de fertiliser leur vision croisée issue de l’évaluation objective des compétences acquises.
Alors que l’on parle depuis plusieurs années de GPEC avec des difficultés inouïes à mettre en place des référentiels de compétences, rendus souvent obsolètes par l’évolution des organigrammes et les apports de technologies, voilà qu’il devient possible de mettre en place un outil évolutif capable de réactualiser en temps réel à la fois les référentiels et les apports de compétences. La gestion RH peut désormais s’inscrire dans la transparence entre les différentes familles d’emplois, des métiers et les niveaux organisationnels de l’entreprise.
Attention à ne pas oublier le lien systémique entre l’administration du personnel et la gestion des talents ! La rémunération, les entretiens individuels, la GPEC, la planification intelligente, la gestion des temps, la planification…. tout est lié !
La mutation des ressources humaines
Les cadres supérieurs et les dirigeants ne sont pas dupes : sous le manteau, il reconnaissent que nous vivons une période de transition qui conduira, à moyen terme, à une remise à l’heure des pendules en matière de gestion des ressources humaines. La tournure dramatique avec laquelle les changements organisationnels ont dû être mis en place, dans certaines entreprises, pour faire face à la complète mutation d’un marché hautement concurrentiel, n’est donc pas destinée à s’éterniser. Qu’a-t-on à gagner à mettre les managers sous pression, les collaborateurs en déshérence, à priver les salariés de formation et ou de mobilité, à faire de la DRH un service exsangue ?
On a oublié depuis longtemps que la compétitivité passe avant tout par la création de valeur et non uniquement par le gain de productivité.
Le plus grave n’est pas la réorganisation à marche forcée de l’organigramme et des métiers. Ce qui est réellement préoccupant, c’est que très peu d’entreprises ont mis en place des outils d’évaluation et de référentiels de compétences qui permettent aux managers de s’impliquer réellement dans la GRH. Dans ces conditions, comment répondre aux questions basiques du collaborateur sur son avenir ? Sans référentiel fiable, comment traduire les besoins des salariés, comme des managers, en termes de programmes de formation, d’adaptations aux postes de travail et de plans individualisés d’évolution ? Comment répondre aux questions que doivent se poser tout responsable opérationnel, en accord avec sa DRH ?
- Quelles sont les compétences clés que je dois avoir en interne afin de répondre aux attentes de mes clients à court terme ?
- Qui sont les hommes porteurs en interne de ces compétences clés ?
- Qui sont les hommes capables de transmettre ces compétences clés aux autres ?
- Qui pourra apporter ses compétences clés demain ?
- Quels sont les moyens matériels, humains et financiers aujourd’hui à ma disposition pour construire des lendemains heureux tout en garantissant la pérennité de l’entreprise ?
Très peu d’entreprises, pourtant encouragées par les démarches actuelles de GPEC sont réellement capables de se poser – et de répondre ! – à ces questions fondamentales.
- Certaines n’ont pas encore la culture suffisante pour entrer dans ce processus, la plupart du temps freinées par un management peu enclin à la dynamique du changement. Issus d’une organisation sclérosée, les hommes et les femmes qui en sont issus éprouveront des difficultés à se repositionner sur le marché de l’emploi.
- D’autres sont sur le point d’y entrer. Mais leurs outils d’évaluation et de management des carrières sont encore inadaptés.
- Les troisièmes font le pari de s’interroger, au risque de voir le marché s’interroger à leur place. Ces entreprises pionnières ont compris que l’adage socratique « Connais-toi toi-même » était la clé fondamentale de l’adaptation permanente au changement. Elles savent que l’outil indispensable permettant une nouvelle conception de la Gestion des Ressources Humaines de voir le jour se conçoit aujourd’hui en mode 2.0 car il est le seul à garantir transparence, partage et fluidité de l’information.
Au cœur de “l’empowerment”
De leur démarche qui consiste à mieux se connaître pour mieux faire évoluer les équipes, naît une dynamique nouvelle qui place le collaborateur en situation de capacitation. Nous sommes au cœur du fameux concept « d’empowerment » que l’on a découvert lors de l’élection de Barack Obama.
Un processus qui a l’avantage de faire rapidement apparaître des « nouvelles têtes » encore plus enclines à promouvoir les outils au service du manager-coach. Car c’est bien cela dont il s’agit : faire émerger de nouveaux acteurs capables de gérer le déploiement d’un nouveau référentiel de compétences pour repositionner l’entreprise sur des bases plus saines, une vision plus objective, davantage orientée vers la création de valeur tant en interne qu’en externe.
Extrait de La Révolution Silencieuse des SIRH 2.0 – Jean-Marc Satta
© 2011, Editions Delavilla, Paris (www.editionsdelavilla.fr)
