L’information unique et partageable est une clé maîtresse du concept des SIRH en mode SaaS.
C’est elle qui préfigure l’avenir des ressources humaines, en permettant d’une part l’utilisation intelligente des compétences disponibles et d’autre part la responsabilisation de chaque collaborateur, acteur de son propre parcours. En donnant à chacun le maximum d’atouts pour maîtriser son parcours, elle tend à infléchir une culture managériale à la française qui voit derrière chaque ingénieur un bon manager.
Si l’objectif des grandes entreprises a toujours été de garantir à chacun une ascension verticale, le nouveau paradigme RH considère, lui, que l’on est susceptible de devenir manager que si l’ensemble des données partagées par les acteurs en détermine les conditions.
On l’aura compris : les fonctions d’encadrement ne sont pas nécessairement inhérentes aux diplômés des écoles de Catégorie A. On est manager à un instant T, expert à un autre, technicien à un troisième. L’objectif n’est plus de considérer que la fonction de manager représente la voie royale de l’ingénieur, mais une simple étape d’un parcours professionnel valorisé en termes de compétences (et non de hiérarchie) par l’ensemble des fonctions occupées.
Organiser la circulation de l’information
Dans cette optique, le CV ne prend de la valeur qu’à la condition d’organiser une circulation de l’information auprès des bons acteurs. C’est cette circulation de l’information qui apporte une véritable dynamique au parcours. Pour cela elle doit être consolidée et canalisée. C’est tout l’enjeu du SIRH qui installe une gestion des flux depuis le processus de recrutement: fullfilment des candidatures, tri de CV, extraction des mots-clés des CV, gestion des informations issues des entretiens d’évaluation… Puis, le SIRH va reconnaître les compétences connexes, mises à jour par les sessions d’autoévaluation et d’évaluation.
Mémorisant l’historique de l’acquisition des compétences, le manager peut à la fois travailler sur des notions factuelles d’objectifs et la DRH réaliser une projection des compétences à acquérir en formation pour envisager une prise de responsabilité ou une mobilité.
Optimiser le planning, fluidifier le process
Enfin, en dehors du poste occupé actuellement par le salarié, l’employabilité du salarié peut être augmentée et le planning optimisé. Fluidifier le process, et présenter l’historique : l’intérêt des entretiens d’évaluation se vérifie dans les semaines qui suivent l’entretien. Le réseau est la valorisation opérationnelle de l’organisation.
Le workflow engendré par un SIRH en mode SaaS est au centre des RH 2.0. Il sert principalement à valider l’information. Car l’intérêt de la fluidification des données, c’est le questionnement que le processus de collecte d’information fait naître.
Pourquoi tel collaborateur a-t-il obtenu telle évaluation ? Comment a-t-il évolué ? Cet historique des observations, facilement accessible – car tout est saisi dans les formulaires en langage naturel aussi simplement que lorsque l’on remplissait des pages Word – permet de comprendre la vraie nature de l’évolution du salarié, à travers son propre regard (« Qu’ai-je eu l’impression de mettre en œuvre comme nouvelles compétences ? ») et le regard croisé du manager de proximité et du RRH.
Une détection des compétences à plusieurs niveaux
C’est la nature de l’échange qui est important. Ainsi, le RH va consulter l’évaluation faite par le manager et la valider. Observer d’éventuelles contestations ou remarques du collaborateur. Remarquer d’éventuels écarts entre l’autoévaluation du collaborateur et la notation du manager.
Si le manager sait que l’information circule dans les mains du collaborateur et du RRH, il est susceptible de changer sa relation avec ces derniers en réalisant une évaluation à l’aune des possibles évolutions du salarié.
Cette professionnalisation de la détection de la compétence est rendue possible car l’information est désormais devenue pérenne et circule entre trois niveaux : celui qui définit la stratégie (DG), celui qui réalise le relais opérationnel et la mise en production de cette stratégie (le middle management et le DRH), et, in fine, le collaborateur.
Extrait de La Révolution Silencieuse des SIRH 2.0 – Jean-Marc Satta
© 2011, Editions Delavilla, Paris (www.editionsdelavilla.fr)
