L’euphorie de la révolution technologique est tempérée par une réalité humaine, toujours beaucoup plus complexe.
Vue du terrain, en voici les enjeux :
- La direction générale peut-elle encore promettre un projet d’entreprise alors qu’elle est sous la pression du marché ?
- Le manager peut-il gérer à la fois un fonctionnement en réseau (qui implique davantage d’autonomie de la part des collaborateurs) au risque de voir la communication transversale leur prendre du temps et réduire leur rendement ?
- Les managers peuvent-ils accepter que leurs collaborateurs prennent du temps pour apporter de la valeur à un autre service, un autre business unit au risque de se voir reprocher de ne pas « tenir » leurs équipes.
- Un manager est avant tout jugé sur les performances de son équipe. Pas sur celle des autre : peut-il accepter de remettre en cause une manière de manager qui apparaît, à tous les égards comme le fruit d’un héritage générationnel ?
- Les managers sont-ils véritablement sensible à la valeur ajoutée d’un blog ou d’un wiki d’entreprise qui les contraignent à entrer dans une logique d’évaluation plus complexe ?
Entre deux feux croisés
Bref, la part de la conduite du changement dans la réalisation d’un projet en mode SaaS peut sembler difficile à mener pour un manager pris entre deux feux croisés, celui de la DG et celui de ses collaborateurs.
Quant à ces derniers, cela fait d’ailleurs longtemps qu’ils réclament des outils adaptés à un travail quotidien, reposant de plus en plus sur l’échange de flux d’informations. Pour autant, la collaboration transversale a encore du mal à se traduire en objectifs précis ou en feuille de route décrivant précisément les actes et comportements attendus. Le mode SaaS apparaît, pour certain, comme une terra incognita en termes de contenus.
Que dire des fonctionnels, au bord de la rupture, à qui l’ont demande sans cesse de faire plus avec moins. Non seulement les services RH doivent gérer une mauvaise conjoncture mais en plus poursuivre une tâche de mobilisation des équipes aux espoirs de promotions réduits. Beaucoup ont la nette impression d’aller au casse-pipes.
Tous à la même enseigne
La DSI n’est pas mieux lotie : non seulement elle doit installer pléthore de nouveaux outils, mais elle doit également gérer le redéploiement d’une informatique « dans les nuages », passer d’applications lourdes aux applications légères, qui donnent une plus grande autonomie aux utilisateurs. Cette vague SaaS – dont tout le monde prédit qu’un jour elle deviendra la norme – a de quoi encore effrayer les informaticiens qui n’ont pas reçu l’onction de la DG pour ajouter un « O » à la DSI et devenir ainsi la DOSI, direction de l’organisation et des services informatiques, impliquée dans toutes les transformations des processus de l’entreprise.
Le salut ne doit pas être attendu d’un outil miracle. Mais d’une implication lourde d’une DG technophile et sensibilisée aux enjeux organisationnels. Et bien sûr, d’un Comex capable de faire passer les messages stratégiques pour faire travailler ensemble une DRH diminuée, une DSI déboussolée et des managers livrés à eux-mêmes.
Extrait de La Révolution Silencieuse des SIRH 2.0 – Jean-Marc Satta
© 2011, Editions Delavilla, Paris (www.editionsdelavilla.fr)
