Combien d’entreprise sont aujourd’hui dans l’incapacité ne serait-ce que de renseigner les informations factuelle sur 100 % de leurs collaborateurs ?
Quelle entreprise peut se targuer de connaître le minimum sur chacun de ses salariés ? Combien de grandes organisations sont dans l’incapacité de répondre à cette première obligation : connaître leur personnel, de A à Z ? Ce simple travail de recensement (pas si simple, justement !) est aujourd’hui problématique pour la plupart des PME dépassant la cinquantaine de salariés, dès lors qu’elles ont également recours à l’intérim et au CDD.
- Que dire des multinationales soumises à des flux de main d’œuvre d’un tout autre ordre de grandeur ?
- Comment, dans ces conditions, mettre en place des outils d’analyse et de gestion, autorisant notamment un suivi minutieux de l’évolution de la masse salariale et des effectifs ?
- Comment, dans ces conditions, aborder la GPEC avec des tableaux de bord fiables, détaillant notamment les départs prévisibles sur cinq ans, les compétences prévisionnelles sur une durée deux fois supérieure ?
- Comment, dans ces conditions, évaluer les compétences présentes et à acquérir si l’intégration et la fidélisation du collaborateur n’intègrent pas un outil de référencement complet et de suivi des compétences ?
Du développement des compétences à la gestion des talents
La fidélisation passe par le développement des compétences – objet notamment du plan de formation – ainsi que par la mise en place d’une série de projets de services, de démarches qualité, de projets organisationnels ou de transferts de compétences.
Outre leur mission de gérer l’administratif pur, les systèmes d’information RH sont aujourd’hui fortement tournés vers la gestion des talents. Les grandes entreprises ont commencé à outiller leurs services depuis de nombreuses années, à la fois pour remplir des fonctions administratives et pour gérer les carrières de leurs collaborateurs. Les voilà donc entreprendre toutes les missions à valeur ajoutée des ressources humaines : recrutement, évaluation de la performance, développement des compétences, GPEC.
Depuis deux ou trois ans, une nouvelle génération de progiciels a commencé à concurrencer les outils traditionnels tels que SAP, People Soft ou HR Access, en proposant de nouvelles modalités d’accès. Le marché des RH, pourtant peu ouvert, a favorablement accueilli les solutions de gestion des talents, fournies en mode SaaS. Ces offres répondent à une réelle attente des entreprises qui entendent présenter des sites de recrutement attractifs et donner une image d’employeurs en pointe dans la mobilité et la gestion des compétences de leurs collaborateurs. Confirmation, s’il en est, de la nécessaire évolution vers l’implémentation de modules d’individualisation des carrières mis en place par la nouvelle génération de SIRH en mode SaaS.
Le “virus” du SaaS
Toute la chaîne RH est ainsi peu à peu «contaminée» par le virus du SaaS : gestion du recrutement, des entretiens annuels, de la formation et de l’évaluation. Exit Word et Excel : voici venue l’ère d’une administration RH globale où les feuilles de temps et les congés payés, les plannings de formation et les modules d’évaluation peuvent être intégrées, voire partagées.
Cette tendance répond à la nouvelles problématiques auxquelles les DRH doivent faire face : l’individualisation de la GRH et la GPEC. Dépassant de loin les enjeux classiques administratifs de gestion de paie et de congés, la nouvelle problématique est celle de la collecte de données individuelles à n’importe quel stade, dans n’importe quel lieu de l’entreprise. Nous sommes au cœur du sujet : gérer au plus près, avec professionnalisme, des collaborateurs dont on demande par ailleurs un maximum d’investissement.
Extrait de La Révolution Silencieuse des SIRH 2.0 – Jean-Marc Satta
© 2011, Editions Delavilla, Paris (www.editionsdelavilla.fr)
